9月 超から 《スクラム》(Ken シュワボ, インサイト)を 読んだ. そして いくら 前に だ 読んだ.

これ 本は 常識的な ものなどを 言う. 仕事は 集中すると して, 集中して 一割 焚く 違う ガール すれば 中 なるという ことだ. 働く 人々は 該当 仕事 以外の 違う ので 邪魔を 受けては 中 なって, 毎日毎日 進行状況を リアルタイムで 点検して 計画に 反映すると するという 言葉を する.

どうなのか. 革新的か. ふっと 見るには そうなの ない のだ. ところが 革新的だ. ありったけ 障害物を 言いわけをして そうに 夏至 できなかった のに 大海 これ 本は “そうに 割 数 ある” して 言って, 具体的 方案を 和露 週期 だからだ.

これする, フギラギは 何と, 本を 読みながら アイフォーン オプルである iReadItNow路 メモした ものなどを 付けて 入れる. これ 本を 選ぶ 方々に コンパニオン なること 望む.

スクラムを 読んで メモした ものなど

Author : Ken シュワボ
Format : 223 pages, book
ISBN : 9788991268470
Read : 09.02.2011 ‾ 09.17.2011
Rating : 4/5

当時 人々は PNPチームに 直接 行って 製品の 新しい 特徴や 機能を 追加して くれと 要求したり した. 私は PNPチームが 作業 要請を 受ける 窓口を 一つで 作って, あらゆる 一路 中間に 邪魔されるの なかったら 生産性が 向上する ことと 思った.
P.6

ロスティは 要請を 受ければ それを 自分の リストに 追加した. そんな 後 各 機能の 重要度と 具現に 必要な 期間 そして リストに ある 違う 機能たちを 基準で 真書 優先順位を 決めた. 私は ロスティに どうな 要請でも リストに 追加しなさいと 助言した. ロスティは “だめです”と 話す 必要が なかった. 代わり 優先順位を 決めてばかり すれば なった. ‘悪い’ アイディアと言う(のは) なかった. 団地, 到底 具現される の ようなの ない アイディアだけ ある だけだった. 彼は PNP チームが 汚職 自分の 優先順位 リストに よって 業務を 処理する ことという 事実を インディビデュアル 謝意 あらゆる 人に 知らせた. そうしてからは 自分の リストを 製品 百ログ リストだと 呼ぶこと 始めた.
P.6

一日 スクラム [会議]増えた チームの 時間を 浪費して あった. 私は これ 問題を 解決して 一日 スクラムを 元々どおり 回しておく ため 阿洲 簡単な 何 枝 代案を 出した. それは 第一, 汚職 チーム員だけ 発言する 数 ある. 彼 外に 誰も 発言する 数 ない. もし チーム員が ない 人が 参加を 願ったら 静かに 守って 見ると する. 二番目, チーム員たちは 汚職 歳 枝 主題に 大海だけ 言う 数 ある. 1) 去る 一日 スクラム 会議 以後で 何を したし 2) 次 一日 スクラム 前まで 何を 割 計画で 3) 何が 作業を 邪魔して あるか.
P.11

今 作って ある 製品に 大海 チーム員 皆が 全体的な 視野を 持つ 数 ある 自律的な(self-enpowered) チームを 構成すると するという 彼らの 考えは 加える ナウィ なくて 見えた.
P.18

ブラウン 大学の ピーター ウェグノは ウェグノの 補助 整理(Wegner’s Lemma)を 通じて 外部の 入力に 回答するように 設計された インタラクティブ システムを 辞書に 完璧に 明示するとか テストする のが 不可能だという 事実を 明かした. ここには 客体志向 システムを 構築する 時, 瀧の水 技法と 一緒に 知られた 事実のみを 投入物で する プロセスは 結果的に 失敗する 数しか ないという 数学的な 証拠も ある.
P.18

スクラムの 実践法は 表では 寝る 現われるの ないが 私たち 大部分が 忘れて ある 単純で 普遍的な パターンという のだ. 事実 最近 何 年 間には スクラムが 組職 パターンの 単純な 集合という 考えまで 野 位だった.
(中略)
しかし もし ソフトウェア プロジェクト 管理が このように 単純だったら, なぜ 数えきれなく 多い プロジェクト 管理では こういう 情報が 抜け落ちされて あるか?
… 過去の ある 時点で 私たちは ソフトウェア プロジェクトを 管理する 基礎的ながら 本能的な 方法を 忘れたし 不幸にも そういう 記憶喪失で 人海 非常に 大きい 対価を 支払った.
P.31 ‾ 32

私たちに 必要な のは 頻繁で 直接的な テストと 彼に 引き継いだ 即刻な 修正にも かかわらず 私たちは まるで 組み立てラインで 働く ように 業務を 処理する ところ 時間を 浪費して あった のだ.
P.39

スクラムは 経験主義に 土台を 置いて あること だから 以前と 違うように 感じられて 不慣れに 見える. 計画課 タスク 正義に 消耗する 時間が 減るほど 管理 報告書を 作成して 読む ところ 必要となる 時間が 減る. そして プロジェクト チームが 何か 仕事が 起って あるかどうかを 理解して そこに 経験的に 応じる ところ もっと 多い 時間を 使う ことがあるように なる.
P.39

スクラムの 基本 原則 中 一つは ‘可能な のを しなさい(the art of possible)’載せる. 再び 言って, スクラムは 不可能な ものなどに ぶら下げられるの 以外に 可能な ことから 思いなさいと 教える. 開発チームに 最大 許容 時間(box time)を 酒庫, 彼 中で 製品を 作って 出しなさいと 要求する のだ.
P.42

(オムギンが) 碍子である 開発では 感じが 非常に 重要だ. 彼 理由は 1) どうな 複雑な 分析道具より 迅速で 2) 協業には 共感, すなわち 感じを 分ける のが 重要だ だからだ. 一日 スクラム 会議を 終わらせる 焚くが たいてい 与えるのを 終わらせて 出て 仲間たちの 感じを 問って 報告 彼 感じを 共有するのを 勧奨する. 団, 気を付ける 点は どうな 感じに 対して 駁するとか 批判を しては 中 なるという のだ. 彼 理由は そうに すれば 人々が 萎縮して 自分たちの 感じに 対して 率直に 言うの ないように なって プロジェクトの 透明性を 落とすこと だからだ.
P.45

一日 スクラムで どうな 決定を 下ると 割 必要が あったら, スクラム マスターは (はなはだしくは 情報が 不十分な 状況でも) 即時 決定を 下る 責任が ある. 私は 大概の 場合, 誰 結晶度 下るの ない より どうな 決定でも 下る のが もっと 有益だという 事実を 分かるように なった.
P.51

(オムギンが) 去る 数年間の ゲーム 開発を 通じて 訳者 やっぱり 似ている 結論に 到逹した. 最悪の 決定は 違った 決定が なく 遅い 決定だ. 彼 理由は 違った 決定は 最小限 教訓を 得る 機会でも 週期 だからだ. 参照で これに 大韓 良い 例で マルコム グルレドウェルが 使った (21世紀 ブックス, 2005年) “私の4章 : 思うこと のために 止めて 書誌 ないでね”で 言及された ‘ミレニアム チェルリだ’を 野 数 ある.
P.51

たとえ チームが 自分の 業務を どうに 処理するかどうかに 大韓 決定権を 持って あるが 同時に 既存の 契約, 標準, 慣習, アーキテクチャーと 技術を 活用して 守る 義務も 持つ. こういう 態度を 立て通すと 該当 プロジェクトの 製品が 会社の 違う 製品たちと 調和を 成して スクラム チームが 違う 人々から 認定を 受ける 数 あるように なる.
P.62

各 スクラム チームは 毎日 一日 スクラム 会議と 殖やす シブオ 分の 現況 把握 会議を 持つ. これ 会議で 去る 会議 以後で 何が 決まったし 次 会議まで 何を 割 予定で 何が 進行を 邪魔して あるのか お互いに 分かるように する.一日 スクラム 会議は 人々が チームを 基盤で 迅速で 一糸乱れなく そして お互いに 尊重して 協業する 開発に 適応するように してくれる. また 意思疎通を 進めて 違う 不必要な 会議を 減らしてくれて 開発の 障害物を 識別/とり除いて 成熟した 意思 決定を 浮上/促進させて あらゆる人が プロジェクトを 十分に 理解するようにする.
P.64

一日 スクラム 会議に 参加する のは 報告書を 読む より もっと 易しい だけ なく 現況 把握にも 有利だ.
P.65

もし ホワイトボードに 書かれた 未解決 障害 要素が 引き続き 増えてばかり したら 会社で チームを 十分に 支援するの なくて あるという のを 意味する. これ 場合, スクラム マスターは スプリント[スクラム 開発 方法論で たいてい 月 位に 特定 課題たちに 邁進する 期間. スプリント 色々 塊が たいてい プロジェクトを 構成する]を 取り消す 首都 ある. … 一応 スプリント 取り消しを 決めるように なれば, スクラム マスターは プロジェクトを 成功させること ための 管理者の 支援や 会社 次元の 努力が 不足だったことを 效果的に 知らせると する.
P.72

大部分の 場合 手早い 決定が 誰かが 決めて 与えるのを 待ちながら 仕事を 崩し潰して ある より ましだ.
P.73

鳥で 結成された チームは たびたび これ 会議を 通じて 自分たちが 個人としてが なく 一つの チームで 暮すとか 死ぬ 数 あるという 事実を 初めで 悟る. チームが あらゆる のが 全面的に 自分たちの 独創性, 創造性, 協力課 協業 そして やりこなそうとする 努力に 走って あるという 事実を 悟る. チームが これ 事実たちを 悟る 瞬間, 自分 組織化を 通じて 真の チームの 特性と 行動が 現われるように なる.
P.78

私たち システム 開発者たちだ 開発しながら あらゆる のを あらかじめ 正確に 把握する 数 ない だから 常に トレード・オフ[開発期間を 合わせ のために 品質を 落とすとか, 品質を 合わせ のために 開発 期間を ふやす の]街 発生するという のを 寝る 分かる. しかし 管理者たちは 予測して たくて 夏期 だから 私たちは たびたび 管理者 前で 彼らが 聞いて たい ののみを 話すと する 状況に 処するように なる. それが 何 あまり 悪いかと? 本当 災いが 発生すること 前まで グァンリザヌンアム のも 分からなく なって 私たちが する 言葉を だ 受け入れる. こんなに なれば 管理者の 参加と 知識, 資源, 知恵を 得るの できないように なる. もし 管理者が なぜ トレード・オフを するのか 理解するように なれば, 管理者も 参加して 協力する のだ. 管理者として これは すごい 仕事が ない.
P.122 ‾ 123

私は プロジェクト マネージャーが 顧客が 願う 期限を 合わせようとすれば 機能が 不足になるとか 製品が 不安定になるという ガール 確かに 分かりながらも 彼に 大海 約束する ガール BoA 来た. …
私たちが 分かって あって 信じて ある 状況を 自分 分け前で 受けて 増えなかった 苦しい 位の 正直, これが 最善だ.
P.123 ‾ 124

新技術で 鳥 プロセスを 構築する 開発 プロジェクトは 非常に 取ることが ひどくて 不確実性が 大きいと 割 数 ある.
P.133

技術資料は 計画を 組むとか 作業を 進行させる ところ 使われるの なかった. 代わり どうに 作業する 数 あるかに 大韓 参考文献で 使われた. 知識 保存所は 新しい 知識が 習得されて 鳥 技術が 追加される 度に 鎭火した.
こんなに 抽象化された プロセス 知識は これが 不完全で 指針用だけで 相応しいという ガール 忘れるの 増えたら 全然 問題になる のが ない. そうだと これを 利用して 以前と ような 結果を 得る 数 あると 期待しては 中 なる. パターンを 通じて 特定 問題に 焦点を 合わせた フレームワーク 位を 提供する 数 ある そんな 知識は 表現する 数 ある[ScrumPattern]. 物堅い エンジニア チームは 問題 解決を のために パターン, 技法, 特定 技術に 大韓 知識を クルオだ 使う. スクラムは チームに 自らの 知恵と 能力 そして 横に ある チーム員を 頼りなさいと 教える.
P.150

開発チームは 経験的 プロセスである スクラムを 使って あったので 作業を 少しの間 止めて 優先順位を 向上して 見た. 常に して来た 式で 作業した ガール 少しの間 中断して 今 状況で 今までの 実践方法が 適切なのかを 先に 諮問した. 簡単な 調査 終りに, IBMを 使う 所は たいてい 所も なくて HP やっぱり たいてい 所しか オブダヌ ガール 分かるように なった. 現在 作業で たいてい 足 退いて 現在 状況を 評価することで, チームは ポティン 作業を 飛ばして 鳥 リリースにだけ 専念する 数 あるように なった. こういう 件 単純に 常識を 適用した はいであって ないと したら, そうは する. するが これこそ 経験的 プロセスの 核心だ.
P.151 ‾ 152

製造業では ラジオ, 自動車や 飛行機 ような まったく同じな モデルを 続いて 組立てる. するが ソフトウェア 開発は 何か 新しい ガール 作り出す 過程なのに, たとえ ソフトウェアの 一部分が 再使用されるとは するが, 毎度 形態や 設計が 変わること だからだ. 例を 入って, どうな ライブラリや コンポネントの 因子値は 使う 度に 変わって いくつか 機能は オーバーライディング[上書き保存]なること ものと決まっている.
P.156

私は 前で スクラムが ソフトウェア 開発を 研究, 創造が 必要な 新製品 開発 過程だと 仮定したし そうだ だから, これら 組職 やっぱり 期 組織的な プロジェクト チームが なると して 重畳的な 開発 段階を 持つと すると 提案した. すなわち これ 言葉は, スクラム 組職や スクラム プロセスは 統計的に 規定される 数 なくて 繰り返し 可能なの ないという のを 意味する. … 必ず 憶えると 割 のは ‘人間の あらゆる 組職は 全部 自分 組織的’ という 点だ.
P.165

絶対に ‘理論上 必要な の ような’ サービスは 作るの ないで. 分明 作る のも 力たちだが いざ 中 使うように なる 場合も 多い.
P.185

始めて アプリケーション 開発 時 そうだった ように 二 番目 アプリケーション 開発 スクラム チームの 最優先 目標 やっぱり 製品の 発売開始だ. そんな 次 再使用に 大海 思うと する.
P.186

スクラムは 組職 革新を 通じて 生産性を 進める ところ 使われる. 大部分の 組職たちは 生産性に 最適化が なって あるの ない. 組職が 大きくて 古いほど, 非效率が 殖えて行く. まるで 地方が 少しずつ 積もって 心臓で 流れる 被疑 流れを 遅く 作る ように, 非效率も 少しずつ 積もって 組職に 動脈硬化を 起こして あらゆる のを 遅く 作る. こういう 場合 公式 組職 内に 非公式的な 組職が 現われる. いわゆる ‘仕事を まともに 割 竝び 分かる’ 人々は こういう 非公式 組職が どうに 帰るのか 分かる 人々だ. これらが 両方 組職 内で どうに 役目を 效率的に だ するかを 分かる 人々だ 見たら, 大部分の 成功した 管理者たちは 必ず こういう 職員を 何 人 置いて ある 実情だ. するが, こういう 方法は 生産性を 高めるには 效率的であって ない. こういう 式よりは いっそ 潜在されて ある 問題を 解決する 蟹 ずっと ましだ.
P.205

障害物 除去は 誰の 責任か? 彼に 大韓 返事は ‘全体 組職’載せる. スクラム マスターは これ 障害物に 大韓 責任を 引き受けて, 障害物 除去を のために 皆と 一緒に 作業すると する 責任を 負ける. するが 全体 組職が これに 大海 献身すると する.
スクラム マスターは 一日 スクラム 会議を 主観して プロジェクトの あらゆる 面を 管掌して 障害物 除去に 責任を 負ける. スクラム マスターは 管理者の 全幅的な 支持と 連帯を 必要で する. なによりも スクラム マスターが 障害物を とり除く 数 ある 権限を 委任受ける のが 重要だ. もし 管理者が スクラム マスターが する 仕事に 大海 同意するの なかったら, 提案を するとか, 指針を 提示するとか, 助言を 与える 位は 割 数 ある. するが, どうな 仕事が あっても 管理者は スクラム マスターを 絶対 支持すると する.
P.208

開発者に 良い 装備を 提供する のは 業務 效率 外にも 詐欺 振作に 大きい コンパニオン なる. 開発者たちに 24インチ モニター 二 台を 立てて デュアル モニターで 作って 使うように ハダドンが, クォド コアに 4g メモリーを 装着した 開発用 コンピューターを 提供するとか, 最新 コンパイラーと サードパーティー(third party) ツールを 正式 購買して 使うように 日 与える のだけでも 意欲を 3-4お腹 あげる 数 ある.
P.210

一つの プロジェクトを 進行する 間, スクラム マスターは 開発者たちが 今 する 仕事を 論議 のために 引き続き 起きて うらつくとか 違う 事務室で 群がって歩きまわる ガール 分かるように なった. これ 組職は 開かれた 作業環境を 受け入れるの できなくて 先任 管理者を 除いた あらゆる 人を パーティションで 取り囲まれた 個人 空間に 配置した. チームは 躍動的に 構成されたが, 各 チーム員たちの 位置が 近い 所に 集まって あるの なくて エンジニアが 誰かの 席で 行こうとすれば かなり 遠く 歩いて行くと した. これ 度に 集中は 崩れた. スクラム マスターは (電線と 電話線 配置 変更を 手伝ってくれた) システム 管理者と 一緒に チーム員たちの 位置を 移動させて 皆が お互いに 近く 割 数 あるように ヘッタ. また 各自の 椅子を 仕切り 壁 横に 配置して, チーム員たちが お互いに 問って見る 蟹 ある 度に 立ち上がって パーティション 向こうで 眺めて デザイン 関連 論議を 割 数 あるように した. こんなに 欠点, チームの 作業 空間は まるで プレーリー 毒 タウン ようで 見えたし 頭を 持ち上げてばかり すれば なる 作業 ファンギョングウ チーム員たちを お互いに もっと 效果的に 作業する 数 あるように した.
作業 空間を 再配置することで 得た 生産性は スクラム マスターの 細心な 観察 おかげさまで 可能な のだった. スクラム マスターは 与えられた のに 満足するより チームを もうちょっと 楽に して もっと 生産的に 万たち 数 あったら いかなる のでも やりこなす 数 あるように 努力すると する.
P.212

私は ‘王 研究所’街 盛り 寝る 出た 時代から(1980-1984) 衰落が 始まった 1985年まで グンムヘッオッタ. これ 時期 間 ‘王 研究所’義 成長に よって, 多い 支援 業務が

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